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浪潮总裁孙丕恕:20年磨一剑-总裁

admin 站长快讯 2022-10-30 06:08:07 1708 0

浪潮总裁孙丕恕:20年磨一剑-总裁 《经济观察报》:从1983 年做PC 算起,浪潮已经走过20 个年头,这期间不少国有IT 企业或 起起落落,载沉载浮,或迷失方向,最终覆亡,浪潮却奇迹般地生存下来,并且还活得有滋 有味,在您看来,浪潮这 20 年都避过了哪些坎儿?或者说,浪潮的核心竞争力到底何在? 孙丕恕:浪潮作为中国最早的IT 企业之一,之所以到现在还活着,我想主要靠的是浪潮的创 新意识。浪潮本来是做PC 的,随着市场的成熟与技术的发展,我们意识到这个市场已经是危 机四伏浪潮集团总裁,如果不能尽快完成由产品供应商向方案供应商乃至IT 服务供应商的角色转换,如果 不能由单一的PC 发展成包括服务器、软件等在内的综合产业群,企业的利润必将日趋枯竭。 很多最早的PC 厂商,由于没能够创新,结果产业升级了,而它自己旧有的产业没有升级,最 终慢慢地被淘汰了。我们则通过不断转型,避免了这道坎。 从公司层面上来看,管理能 力的不断提升也是浪潮竞争力的关键所在。一个公司小的时候,做单一产品的时候,相对来 说还比较容易管理。但随着规模的扩大,特别是到了跨产业经营的阶段,管理的难度自然就 增大了,一旦管理失控,后果难以想象。

还有就是管理层的交接,中国的企业往往过分强调 经营者或者管理者的重要性。一个好的管理者,带出一个好的公司,这个管理者没了,这个 企业也就没落了,基本上就是一代人,很难形成几代的发展。从浪潮来讲,现在已经经历了 三代管理者的更替交接,一直保持着领导班子的平稳过渡。第一代是郭向阳,接下来是王爱 先,第三代是我。这是浪潮到现在仍然能够稳定发展的重要原因。 《经济观察报》:作为 一家国有IT 企业,浪潮集团目前的股权结构如何?国有股占多大比例?管理层持股等激励机 制何时能够建立? 孙丕恕:浪潮现在国有股还占比较大的比例,大约占百分之六十多, 其他的就是各种不同成分的资产了。至于管理层持股问题,我们目前还没有完全地解决,还 处在探索的过程中。在这一点上,我们不如联想幸运,它很早就完成了这种激励机制。在中 国,大多数国有IT 企业都没有做到这一点。不过,就眼下的浪潮而言,激励机制的缺乏还不 是主要的瓶颈所在——以往浪潮没有建立管理层持股等机制,不也一样做得很好吗? 于我个人,目前只是在齐鲁软件员工股这一块持有股份,下一步要转换成直接在上市公司里持股。当然,由于这些股份不是上市公司的股份,不可交易,价值也就要打个折扣。

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济观察报》:2003年,浪潮有哪些战略上的规划? 孙丕恕:首先要建立起基于股票、期 权的激励机制。我预计,在接下来的一两年内,激励机制的问题将很快解决,浪潮现在已经 具备了解决这个问题的条件。另一个是要增强我们的核心竞争力,在我们主要的产品方面, 由产品供应商向方案供应商和服务供应商转换。第三个就是借着同世界一流企业合作的机会, 来实施国际化战略。对浪潮来讲,要做大做强,国际化是不可缺少的,尽管这是一个漫长的 过程。 苦攻高端 《经济观察报》:2 月18 CciD(赛迪顾问)发布的2002年中国 市场数据报告显示,浪潮服务器在中国的市场占有率仅次于惠普、IBM,继续获得国产服务器排名第一,从而连续七年蝉联国产服务器品牌第一。浪潮有没有可能在今后几年内超过 惠普、IBM 这些国际厂商? 孙丕恕:自1996 年开始,浪潮服务器就一直蝉联国产服务器 第一品牌,中国市场前三甲。积10 年之功(从1993 年开发出中国第一台小型机服务器算起), 再加上资金、技术和市场上的大投入,浪潮完全有可能在中国市场上成为第一个在高端产品 上超过国际厂商的本土企业。 《经济观察报》:如何超过? 孙丕恕:重要的是提高产 品的技术含量,如此才能有高端的东西。

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例如,PC 从486 到P1、P2、P3,直到P4,虽然利 润还不错,但已经有OEM 的概念出现了,专业化生产已经出现了,也就是说,技术已经完全 同质化和公开化。公开化的技术肯定是不赚钱的。可以说,技术是浪潮竞争力的核心。从服 务器到信息安全产品,浪潮的产品开发都是照着储备3到5年以后的产品的思路做的。 济观察报》:1990年代中期,许多企业都在做PC,作为先辈的浪潮却放弃了家用电脑,改做 高端产品,走技术路线,这样选择的理由是什么? 孙丕恕:浪潮现在PC 还是在做,但是 家用PC 就不做了。为什么?因为随着家用电脑技术上的不断同质化以及竞争的加剧,技术附 加值已经很难实现了。 在资源有限的情况下,我们要看清什么是我们主打的业务,什么 是我们的资源要倾斜的业务。现在,我们的主打业务就是服务器、软件,也包括行业PC。尽 管行业PC 在浪潮的整体营业收入中已经不占很大比重,利润也比较小,但我们仍然会以较大 的规模发展PC 业务,因为PC 没有规模是很难发展的。不同时期企业的产业核心是变化的, 但核心变了并不是说以前的业务就不做了,就不上规模了。此外,做PC 也不乏成功的例子, 比如联想,就抓住了PC 的机会,做出了一定的规模,取得了规模效益。

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《经济观察报》: 中关村很多企业是从“贸工技”开始,现在又重新回头走发展技术的道路,浪潮却走了条“技 工贸”的模式,在缺乏核心技术的情况下,走高端路线是最好的选择吗? 孙丕恕:实际 上浪潮是一个强调创新的企业,和通常所说的“贸工技”或“技工贸”是不一样的。一提到 核心技术,大家一般就会想到 CPU、操作系统等等,其实,只要能利用这些现成的核心技术 产品来构筑自己的系统,构筑自己的应用,一样可以形成自己的核心技术优势。 多元化 与专注化之辨 《经济观察报》:眼下有不少国内企业在学 GE(通用电气)的模式,一门心 思搞多元化,浪潮却反其道而行之,搞了所谓的“专注化”,剥离掉很多不相关业务,单留 下服务器、软件、ERP、无线通信等相关度较高的产品。对国内IT 企业来说,哪种模式更好 一些? 孙丕恕:从浪潮自身的经验来讲,我认为专注化是IT 企业的发展方向。中国目前 企业,包括那些营业额达到几十亿乃至几百亿的,其经营能力和资金实力都还比较有限,如果四面出击,盲目搞多元化,往往会闹到不可收拾的地步。其实,很多国外的大企业,也 基本上是围绕着一个方向来做,进而取得成功的。就是像IBM 这样的大公司,也没有什么都 做,即便有人认为它是在实施多元化,也是紧紧围绕着IT 领域的多元化,而且它的业务相关 性非常强。

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我们分析了很多企业成功的经验,特别是500 强企业,它们基本上都是专注于某 几个领域来扩大自己的竞争优势。像GE 这种多元化很成功的企业,在国外也仅是少数,而且, 即使是GE,也是在三四个领域实施多元化,也不可能什么都做。从浪潮来讲,一定要紧紧抓 住核心IT 领域内相关的优势,强调相关性。同我们的核心优势不大相关的业务,我们一定要 把它剥离掉,或者予以重组。 《经济观察报》:浪潮一般通过哪种方式介入软件、ERP、 无线通信等业务? 孙丕恕:我们通常采用的方式不是并购,而是合资。是与大的、有咨 询能力的公司,尤其是500 强公司来进行合资,成立合资公司。比如说浪潮与LG-CNS 成立合 资公司。浪潮希望通过这种合资,学习对方的技术与成功经验,共享知识库,来提高自身的 咨询能力。我认为这种方法可能比并购一家公司效果要好。浪潮向服务的转型,就是通过这 种方式来进行的。 浪潮现在也在并购一些中小企业,但也是有原则的。首先,一定是在 我们的专注领域之内、能够增强浪潮的核心竞争力的项目。第二个是被并购的企业一定要在 我们关注的某一领域有一定的专长。第三是容易接受浪潮的文化。 《经济观察报》:浪潮 曾做了第一台中文寻呼机,现在又先后跟爱立信、LG 等国际著名企业组建了合资公司,介入 无线通讯业务,移动业务与服务器相关度大吗? 孙丕恕:浪潮同爱立信的合资公司主要 在做蓝牙技术的开发;至于我们同LG 的合资公司,则有两个:一个是做移动通信和CDMA 机的浪潮乐金数字移动通信公司,另一个是与LG-CNS合资的浪潮乐金信息系统有限公司。

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无 线通讯是IT 产业一个很大的发展方向,无线通讯与移动计算紧紧地联系在一起,浪潮现在就 要抓住这个机会,通过与爱立信、LG 的合资合作来提高自身这方面的核心竞争能力。国内现 在很多公司都在贴牌做手机,这种方式不会有什么自己的技术。掌握核心技术、埋头苦干当 然也是一种办法,但是浪潮采用的方法是合资,这就比贴牌性质的合作要更深一步。浪潮希 望通过合资,拜人家为师,向人家学习,来逐渐掌握核心技术,提高自身核心技术的开发能 力。目前,浪潮的CDMA 手机已经投产了,现在是中国市场上三大CDMA 手机供应商之一。浪 潮与爱立信的合资公司,在2003 年上半年也将有产品问世。浪潮想通过这种合资提高能力, 提升品牌,把浪潮的产业进一步整合,为客户提供更好的服务。 《经济观察报》:怎样由 一个产品的供应商向方案的供应>商转换?您认为,像浪潮这样的本土IT 企业,在推动国民 经济信息化的应用方面,最缺的是什么? 孙丕恕:我们在与用户的接触过程中得到的体 会是,一定要有咨询的能力。为用户提供服务,首先要对用户所属的行业有深入的了解,而 不只是对IT 行业有理解就行了,这样才能为用户提供切实可行的方案。

正是基于这个理由, 我们在寻找合作伙伴时,总是尽量找进入全球500 强之列的公司,这是我们国际合作的一个 原则。用我们的话讲叫“傍大款”。合作的关系也尽量是合资,有资产关系,这样的合作会 比较稳定,不是拉拉手就算。 采访手记:“专注且一体”的力量 目前国内服务器厂 家大体可分为国内和国外两个阵营,国外集团有惠普、IBM、戴尔、康柏等厂商浪潮集团总裁,国内的则有 浪潮、联想、曙光、方正等等。从产品来讲,国外企业主要集中在中高端,国内则主要集中 在中低端。 多年来,在惠普、IBM 以及戴尔等国外大厂技术压抑和低价倾销的双重围堵 之下,国产服务器厂商可说是负重而行,几乎没有机会在高端市场为自己开辟出足够的生存 空间。1993 年,浪潮开发出SMP2000 系列服务器,第一个向国外服务器垄断发起挑战。此后, 方正、长城、联想等一批国内厂商纷纷跟进,在壁垒森严的服务器市场楔开了一道裂口。经 过“八年抗战”,到2000 年,国内厂商突破性地取得了41%的市场份额。到2002 年,随着 为RISC 架构服务器所垄断的市场格局向IA 开放式架构倾斜,随着安腾2 的问世,国产厂商 赶超国外大厂之势已然剑拔弩张。 此时的浪潮,通过将浪潮北京电脑公司与浪潮服务器 事业部合并,通过舍弃个人消费类PC 业务,而将原有的商用PC 调整为向行业用户提供个性 化终端产品与支持的“行业PC”业务,特别是通过“天梭工程”的启动,已形成了以解决方 案为核心,高端有协同运算体系支撑,中间有四大系列服务器产品、行业PC 相结合的业务布 局,隐隐然成为了服务器行业的佼佼者。

“凡此都拜专注化、一体化战略之赐”,孙丕 恕如是说。据了解,该战略还是由 ADXZ 咨询最早提出的。2000 年底,为浪潮做战略咨询的 ADXZ 指出浪潮存在着组织架构和业务方向松散之弊,建议浪潮要加强集中。其后,在孙丕恕 主持下,浪潮集团增资控股浪潮通软,打破事业部制、建立产品经理制,将软件和系统集成 业务集中到浪潮软件,并通过一系列股权收购和转换,强化了一体化体系架构,用层层控股 的方式将核心业务牢牢掌控于手中。 至此,孙丕恕强势手腕铸就的专注化、一体化利剑 已显锋芒。

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